Gestão de
riscos
A gestão de riscos pode e deve
ser usado em várias situações no ambiente empresarial (iniciativa privada) e nos
governos.
A gestão de riscos em todos os segmentos econômicos e governamental
deve fazer parte da agenda dos principais executivos.
Neste artigo, o foco da gestão de
riscos é na cadeia de suprimentos, mas a gestão de riscos é usada em vários
eventos econômicos e sociais.
As cadeias de suprimentos
complexas requerem, ferramentas conectadas sofisticados para monitorar os
riscos, prever interrupções e fazer apoiar a recuperação rápida(resposta
rápida).
Entre tantos riscos na cadeia,
posso descrever o risco de depender excessivamente de um número limitado de
fornecedores, mas são muitos os riscos relacionados a cadeia de fornecimento.
De um modo geral, os riscos são
classificados em quatro:
- Riscos macroambiental , que se originam a partir de fontes externas da cadeia de suprimentos de uma empresa;
- Riscos Valor cadeia estendida , que se originam a partir de parceiros montante ou a jusante na cadeia de suprimentos de uma empresa;
- Riscos Operacionais , que se originam nos processos internos da empresa; e
- Riscos funcionais , que se originam em áreas que permitam de uma empresa, incluindo finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, e legal
Em outras palavras, as empresas
podem reforçar a resiliência da sua cadeia de fornecedores por meio de
investimentos direcionados nas áreas que atenuam proativamente risco: aumentar
a visibilidade de suas cadeias de suprimentos, colaborando com fornecedores,
melhorando o controle das principais processos operacionais e de qualidade, e
melhorar a flexibilidade para melhorar as respostas às mudanças adversas no
ambiente externo. A capacidade de continuar a cumprir os objetivos da cadeia de
suprimentos através da prevenção ou, se necessário, se recuperando rapidamente
de interrupções relacionadas ao risco pode ser mais proveitoso do que
simplesmente cruzar os dedos corporativos e esperando esses riscos nunca se
materializam.
As empresas em diversas
indústrias aceitaram amplamente o fato de que as cadeias de fornecimento
globais complexos exigem ferramentas conectadas sofisticadas para monitorar os
riscos, prever interrupções e apoiar a recuperação rápida, como parte de uma
estratégia global resiliência. Para as empresas líderes, esta linha de
pensamento, deu lugar a um aumento na adoção de ferramentas avançadas baseadas
em análises e visualização. Índices de risco, serviços de risco de detecção,
dados do fornecedor, modelagem e simulação da cadeia de suprimentos, e
mapeamento da cadeia de suprimentos estão ajudando as empresas a aumentar a
resiliência no mercado.
A gestão dos riscos em toda cadeia de suprimentos é muito importante para empresas, para isto, os executivos das empresas devem ter isto claro em seu negócio. Os executivos e sua equipe gerencial,lideranças devem ter claro e também possuir ferramenta para poder identificar e medir seus riscos, mais do que visualizar ter ferramentas e conhecimento para minimizar os riscos e impacto nos negócios. Ter profissionais capacidades e motivados para poder disponibilizar tempo na análise e ações para melhorar sua cadeia de suprimentos, minimizando, eliminando ou reduzindo riscos.
Alguns conceitos:
Resiliência
Infelizmente, porém, a construção de uma cadeia de
suprimentos flexível é mais fácil dizer do que fazer. Enquanto a maioria dos executivos consideram cadeia de fornecimento de risco uma parte
importante da tomada de decisão estratégica, apenas 30 a 40 por cento de suas
empresas têm efetivamente análises e ferramentas de visualização de dados
implementada nos seus programas de gestão de risco da cadeia de suprimentos (Fonte:Deloitte University Press).
Esta disparidade sugere que as empresas reconhecem a importância de ter uma
cadeia de suprimentos flexível, mas falta-lhes a capacidade de usar de forma
eficaz essas ferramentas para tomar decisões melhores.
Vulnerabilidade
Vulnerabilidade, no que se refere às cadeias de suprimentos,
refere-se a uma lacuna nas capacidades internas ou cadeia de fornecimento de
maturidade de uma empresa que aumenta tanto a probabilidade ou a gravidade de
um evento de risco.
Por exemplo, a falta de uma infraestrutura portuária se
torna mais grave para as empresas que não possuem estratégias de distribuição
flexíveis e os modos de transporte. Enquanto as empresas podem não ter a
capacidade de impedir o fracasso de uma infraestrutura portuária, eles podem
reduzir sua vulnerabilidade a um evento como esse, investindo em recursos que
permitem a identificação precoce e de recuperação rápida.
Na verdade, a
construção de resiliência, abordando a vulnerabilidade raiz pode acabar sendo
um diferencial competitivo no caso de um desligamento porto, pois não é difícil
imaginar que a empresa que se recupera mais rapidamente pode ser capaz de
ganhar quota de mercado, enquanto os concorrentes despreparados permanecer
atolado em desafios operacionais.
Visibilidade e
Responsabilidade Social Corporativa
À primeira vista, a visibilidade parece o mais fácil dos
pilares de resiliência para conquistar, mas requer um compromisso de toda a
empresa, dada a extensão geograficamente diversificada de muitas cadeias de
abastecimento modernos, para superar as barreiras organizacionais e volumes de
dados.
Por exemplo, um varejista de vestuário mundial construiu uma forte
reputação no mercado como líder em responsabilidade social empresarial .
Desde a sua fundação, o varejista era uma empresa orientada para a sua missão. Ele
experimentou um crescimento significativo, e este crescimento introduziu novos
desafios, uma vez que tentou gerir de forma responsável a sua cadeia de
suprimentos cada vez mais global. A empresa lutou sob o peso de seu próprio
crescimento na tentativa de aumentar a sua cadeia de suprimentos para explicar
seu novo tamanho.
Vulnerabilidade surgiu do própria efeito da missão da empresa: a
sua missão social e sua marca eram uma e a mesma coisa, por isso, o fabricante
tinha tudo a perder como a sua cadeia de fornecimento expandida. Mas sua
incapacidade de controlar e muito menos identificar as práticas de sua base de
abastecimento em escala apresentou o potencial de resultados da marca de
valor negativo, dado o seu compromisso fundamental com a responsabilidade
social.
A fim de proteger sua marca, a empresa precisava melhorar a
resiliência da sua cadeia de suprimentos por meio de análise e ferramentas de
visualização para melhorar a visibilidade de seus parceiros. Para este fim, a
empresa começou por visualizar toda a sua cadeia de fornecimento, o fornecimento
da matéria-prima até a entrega do seu final de produtos de consumo para
garantir que cada componente do seu negócio foi alinhado ao seu foco social.
Além disso, a empresa pode usar o Google Earth para visualizar a sua cadeia de
suprimentos de ponta a ponta, e quando se revestiu de dados-chave de risco do
fornecedor, ele ganhou um entendimento anteriormente incomparável de seus
parceiros da cadeia de suprimento e suas operações. Esta interface visual
ajudou a empresa a reunir insights sobre sua cadeia de fornecimento a partir de
base de fluxo, bem como vistas à base de geografia.
CASE TOYOTA - JAPÃO 2011
Flexibilidade da Cadeia de Suprimentos na TOYOTA Japão
O único lado positivo, no entanto, foi que o
terremoto e o tsunami ajudou a empresa a identificar as vulnerabilidades em uma
cadeia de suprimentos que já foi considerada inquebrável, e estas
vulnerabilidades levou a empresa a aumentar a flexibilidade de sua cadeia de
suprimentos.
Toyota começou um
ambicioso projeto para usar a análise e ferramentas de visualização para
reduzir sua velocidade de recuperação de seis meses até duas semanas ou menos.
( 5) A empresa identificou três ações específicas que
podem ajudar a tornar sua cadeia de suprimentos mais flexível e
resistente. Primeiro, ele usou análises e ferramentas de visualização para
mapear sua cadeia de suprimentos e identificar 20 dos seus fornecedores que
ocuparam sua categoria maior "em risco" porque eles eram a única fonte
de materiais ou altamente suscetível a terremotos. Isso deu à empresa uma
noção clara de como a priorizar seus esforços para melhorar a flexibilidade de
sua base de fornecimento. Além disso, deu os fornecedores priorizados
conhecimentos específicos que os ajudaram a desenvolver respostas a resultados
catastróficos de riscos da cadeia de abastecimento.
Durante este processo
de mapeamento de sua cadeia de suprimentos, a empresa percebeu que nível 1
fornecedores que achava que eram alheios era realmente dependente dos mesmos
fornecedores de nível 2, o que criou níveis perigosos de dependência. Em
outras palavras, os fornecedores que a empresa achava que eram alheios foram
realmente receber componentes de entrada dos mesmos
fornecedores. Portanto, uma ruptura em um destes níveis 2 fornecedores
poderia afetar uma grande variedade de base de fornecimento imediato de
Toyota. Com base nesta visão, a Toyota aumentou a flexibilidade de sua
cadeia de suprimentos, pedindo este grupo de prioridade, em situação de risco
fornecedores de redistribuir suas capacidades de produção para vários locais
para se proteger contra futuras interrupções. ( 6)
Como segundo passo, a Toyota usou percepções
colhidas de suas análises de fornecedores e ferramentas de visualização da
composição geográfica da sua base de oferta e da modelagem de vários cenários
de interrupção para melhorar sua flexibilidade, garantindo fontes de contingência
para partes e para futuras interrupções geograficamente centralizados no "círculo de
fogo" poderiam ser abordadas de forma mais eficiente. As pressões
competitivas levaram alguns dos fornecedores da empresa a abster-se de
compartilhar suas fontes. Nestes casos, ele obteve um compromisso deles
para recuperar a produção dentro de duas semanas de interrupção.
Por último, a empresa
consolidou peças semelhantes em diferentes modelos, o que reduziu os custos dos
componentes e fornecedores deram um incentivo para construir instalações
adicionais. Em 2012, a Toyota retomou sua posição como maior fabricante
mundial de automóveis e recuperou sua posição como líder em fornecimento de
inovação em cadeia, apoiado pelo seu novo nível de resiliência da cadeia de
suprimentos. ( 7)
1. “Global Supply Chain News: Toyota
Taking Massive Effort to Reduce Its Supply Chain Risk in Japan,” Supply Chain Digest, March 7,2012
3. Gerhard Plenert, Mohanish Makharia, and Ramanan Sambukumar, “Supply Chain Vulnerability in Times
of Disaster,” Wipro
Consulting Services (PDF)
4. “Global Supply Chain News: Toyota
Taking Massive Effort to Reduce Its Supply Chain Risk in Japan,” Supply Chain Digest, March 7, 2012
6. “Toyota Taking Massive Effort to
Reduce Its Supply Chain Risk in Japan,” Supply Chain Digest, March 7, 2012
7. Chester Dawson, “Toyota Again World’s Largest Auto
Maker,” The Wall Street Journal,
January 28, 2013
Cláudio Farias - Administrador de Empresas e MBA Negócios Internacionais pela UNISINOS e MBA Logística Empresarial pela FARGS. Profissional com 24 anos de experiência em negociações, gestão de equipe, desenvolvimento de fornecedores de embalagens e matéria-prima, novos produtos e importação. Implantação de projetos e norma ISO 9000, ERP/SAP no módulo MM e WM. Carreira em empresas como: Indústria de Calçados Flama, Zivi/Hercules, CEF, Seven Boys, Hertz Administração e Kley Hertz, Carvalhaes.
Cláudio Farias - Administrador de Empresas e MBA Negócios Internacionais pela UNISINOS e MBA Logística Empresarial pela FARGS. Profissional com 24 anos de experiência em negociações, gestão de equipe, desenvolvimento de fornecedores de embalagens e matéria-prima, novos produtos e importação. Implantação de projetos e norma ISO 9000, ERP/SAP no módulo MM e WM. Carreira em empresas como: Indústria de Calçados Flama, Zivi/Hercules, CEF, Seven Boys, Hertz Administração e Kley Hertz, Carvalhaes.
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